Geschlechtervielfalt als Chance verstehen

„Geschlechtervielfalt wird für einen erfolgreichen Generationenwechsel eine wichtige Rolle spielen“

Dr. Franz Gasselsberger leitet seit 2002 als Vorstandsvorsitzender die Geschicke der Oberbank. Im Interview mit Doris Zingl erzählt er, welche Maßnahmen die Oberbank für Geschlechtervielfalt ergriffen hat und warum Geschlechtervielfalt und Nachhaltigkeit eng miteinander verknüpft sind.

Franz Gasselsberger im Interview mit Doris Zingl

ZINGL: Herr Dr. Gasselsberger, seit 2002 leiten Sie die Geschicke der Oberbank. Das ist ein beachtlicher Zeitraum. Würden Sie sagen, diese Rolle war seit Beginn Ihrer Zeit bei der Oberbank Ihr Ziel?

GASSELSBERGER: Ich glaube, so ein Ziel kann man sich nicht setzen. Trotzdem wurde mir bereits bei meinem Vorstellungsgespräch gesagt, dass die Oberbank viele Karrieremöglichkeiten bietet und ich mich vom damals recht geringen Anfangsgehalt nicht abschrecken lassen soll. Da wurde Wort gehalten.

ZINGL: Welche Stationen waren auf Ihrem Weg zum CEO denn die Wichtigsten?

GASSELSBERGER: Zum einen mein Einstieg bei der Oberbank in Braunau. Dort hatte ich einen Chef, der mir in vielerlei Hinsicht geholfen hat, ein Coach und Mentor für mich war. Er hat sich nicht nur in beruflicher Hinsicht um mich gekümmert, sondern war stets als Ansprechperson für mich da und hat mir Rückhalt gegeben. Aber er hat mir auch immer wieder Perspektiven in der Oberbank aufgezeigt und mich überzeugt, bei der Oberbank zu bleiben. Als meine Karrieremöglichkeiten in Braunau ausgeschöpft waren, hat er mich nach Salzburg weiterempfohlen. Zusammengefasst, er hat mich gefordert und gefördert.

ZINGL: Mentoren und Förderer sind also ein wichtiges Element für Beruf und Karriere?

GASSELSBERGER: Gerade in Zeiten wie diesen, wo die Banken unter hoher Mitarbeiterfluktuation leiden, ist es wichtig, jungen Mitarbeitern jemanden an die Seite zu stellen, an den sie sich wenden können und mit dem sie sich austauschen können. Das ist heute genauso wichtig wie vor 40 Jahren.

ZINGL: Für heutige Verhältnisse ist Ihr Berufsweg fast ungewöhnlich – bei einem Unternehmen zu beginnen und sich dort bis ganz nach oben zu arbeiten. Mittlerweile ist es eher der Wechsel von Institut zu Institut, der die Karriere vorantreibt. Wie sehen Sie diesen Trend?

GASSELSBERGER: Der Wechsel an sich ist ja nicht das Entscheidende. In meinem Fall gab es immer Perspektiven und Möglichkeiten, mich weiterzuentwickeln. Damals bin ich mit 30 Jahren in die Leitung des größten Vertriebsbereichs der Oberbank gekommen und habe das Bankengeschäft von einer neuen Facette kennengelernt. Nach einigen Jahren hat mich der Generaldirektor gefragt, ob ich mir vorstellen kann, in den Vorstand nach Linz zu wechseln. Ich bin immer gefordert und gefördert worden und habe immer wieder das Bankgeschäft von einer anderen Seite kennenglernt, wodurch ich gar keine Zeit hatte, mich nach Alternativen umzuschauen.

ZINGL: Wichtig ist, dass man immer neue Herausforderungen hat, etwas dazulernt und sich an verschiedenen Stellen beweisen kann. Was denken Sie dazu?

GASSELSBERGER: Ja, man muss sich diesen Herausforderungen stellen. Gerade für jemanden wie mich, der nicht mehr so jung ist, ist das wichtig. Wir haben nämlich drei große und neue Themen: Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Gender Balance. Das Tempo der Veränderungen muss man mitgehen, man kann sich nicht auf seiner Routine ausruhen. Sonst wird das Spielfeld immer kleiner, und am Schluss steht man allein da und verliert den Anschluss.

ZINGL: Gut, dass Sie Gender Balance ansprechen. 54 Prozent der Bankangestellten sind Frauen. In den Führungspositionen sind Frauen allerdings unterrepräsentiert. Woran liegt das?

GASSELSBERGER: Das liegt überwiegend an der Männerwelt und ein bisschen an den Frauen selbst, da diese sich oft zu wenig zutrauen. Die Hauptverantwortung tragen aber die Männer. Man muss hier bereit sein, sich bei gewissen Themen zu verändern, um diesen gordischen Knoten zu durchtrennen.

ZINGL: Welche Maßnahmen hat die Oberbank dafür getroffen, um den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen?

GASSELSBERGER: Dieses Thema steht schon lange auf meiner Agenda. Ich habe drei Töchter, die berufstätig sind und Kinder haben. Ich habe eine Frau, die bis vor Kurzem noch berufstätig war. Ich kenne das Problem der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Zunächst hat sich bei der Oberbank bei diesem Thema wenig bewegt. Wir hatten einen unternehmensweiten Frauenanteil von 60 Prozent, aber nur 19 Prozent bei den Führungspositionen. Um einen Weg aus dieser Schieflage zu finden, haben wir uns dazu entschlossen, unser schärfstes Schwert zu zücken und eine Quote mit einer Reihe von begleitenden Maßnahmen einzuführen. Diese waren zum Beispiel Kinderbetreuungsangebote im Haus selbst oder die interne Ausschreibung von Führungspositionen. Konkret sind das 70 bis 80 Prozent, wobei hier vor allem Potenziale für weibliche Führungspositionen sichtbar werden, an die man vorher vielleicht gar nicht gedacht hat.

ZINGL: Wofür gibt es denn Quoten in Ihrem Haus?

GASSELSBERGER: Es gibt die Zielvorgabe, dass wir bis zum Jahr 2025 den Anteil von Frauen in Führungspositionen auf 30 Prozent steigern wollen. In den letzten beiden Jahren hat sich die Situation verbessert, wir liegen aktuell schon bei 26 Prozent. Dieses Ziel haben wir auf verschiedene Abteilungen heruntergebrochen, damit jede Abteilung weiß, wo sie sich in den nächsten Jahren hinbewegen muss. Auch in unseren MbO-Gesprächen ist das Thema Maßnahmen, Potenziale und Erreichungsgrad ein wichtiger Punkt. So werden in verschiedenen Bereichen Anreize für Führungskräfte geschaffen, um unser Ziel zu erreichen. Jene Führungskräfte, die in ihrem Bereich die vorgegebene Quote erfüllen, werden mit einer variablen Vergütung bedacht.

ZINGL: Wo sehen Sie die Herausforderungen bei der Umsetzung Ihrer Ziele?

GASSELSBERGER: Die erste Herausforderung ist die räumliche Mobilität. Die zweite sind flexible Arbeitszeitmodelle. Es ist leichter gesagt als getan, Führung in Teilzeit umzusetzen. Wir müssen Frauen das Gefühl geben, einen gewissen Zeitraum ihrer Arbeitswoche für ihre Kinder verwenden zu können. Manchmal wird diese Zeit vielleicht gar nicht verwendet, allein die Sicherheit, Zeit für ihre Familie zu haben, bewirkt aber schon viel. Das dritte Thema ist, dass wir in manchen zentralen Abteilungen, wie dem Kommerzkunden-Geschäft, noch zu wenig Frauen haben. Diese Abteilungen müssen wir den Frauen generell noch schmackhafter machen.

ZINGL: Wieso sind so wenig Frauen im Kommerzkunden-Geschäft beschäftigt?

GASSELSBERGER: Das liegt sicher zu Teilen am Recruiting. Jedoch müssen wir das selbst noch genauer analysieren, um hier Genaueres sagen zu können. Gerade im Hinblick auf die Kommunikation können und müssen wir uns aber weiterentwickeln. Frauen trauen sich nämlich manchmal noch zu wenig zu. Sie wollen sich zuerst absprechen, beraten und mit Freunden darüber reden. Deswegen müssen wir geduldig sein, das erste „Nein“ nicht sofort als Absage sehen und ihnen für ihre Entscheidung mehr Zeit geben. Wenn man das weiß, kann man dementsprechend handeln.

ZINGL: Welchen Stellenwert hat Geschlechtervielfalt nun in Bezug auf den Arbeitgeber, Stichwort Arbeitgeberattraktivität?

GASSELSBERGER: Ich glaube, dass sich Diversität für die Attraktivität am Markt, vor allem wenn man glaubwürdig handelt, zu einem ganz wesentlichen USP entwickeln wird und nicht kopiert werden kann. Wenn man am Arbeitsmarkt den Ruf entwickelt, eine glaubwürdige Gender Policy eingeführt zu haben, dann macht sich das in den sozialen Kanälen bemerkbar. Wir haben aufgrund dieser Thematik schon unglaublich gute Rückmeldungen erhalten. Wir müssen an diesem Thema dranbleiben uns es offensiv angehen, denn wie sollen wir in den nächsten zehn Jahren den Generationenwechsel schaffen, wenn wir Führungspositionen nur aus dem internen Pool der Männer besetzen und, im Falle der Oberbank, 60 Prozent der Mitarbeiter, nämlich Frauen, links liegen lassen. Geschlechtervielfalt wird für einen erfolgreichen Generationenwechsel eine wichtige Rolle spielen, da bin ich mir sicher.

ZINGL: Es heißt, über Geld spricht man nicht. Aber Lohntransparenz und gleiche Bezahlung ist ein Thema, das immer mehr in den Vordergrund rückt, weil wir einen Gender Pay Gap haben. Was meinen Sie, wie wichtig ist Lohntransparenz und gleiche Bezahlung?

GASSELSBERGER: Ich stehe diesem Problem sehr klar, offen und positiv gegenüber. In der Vergütungspolicy der Oberbank ist verankert, dass gleiche Leistung und gleiche Verantwortung auch gleiche Bezahlung nach sich ziehen. Wir werden einen Plan erstellen müssen, wie wir diesen Pay Gap in den nächsten Jahren reduzieren können. Eine erste Analyse hat gezeigt, dass vor allem der männliche Anteil an Führungspositionen und der reifere Anteil dieser Personen die Hauptgründe für diese Unterschiede in der Bezahlung sind. Natürlich trägt auch die Babypause mit dazu bei, beim Pensionsanspruch oder beim Gehalt Jahre zu verlieren. Diesem Thema müssen wir uns demnach jetzt annehmen. Wir schauen uns an, ob es wirklich Unterschiede bei gleicher Erwerbsbiografie gibt. Das werden wir dann noch sehen.

ZINGL: Eine Abschlussfrage: Die Zukunftsfähigkeit und die Nachhaltigkeit der Bank werden immer wichtiger, aber warum wird in der Öffentlichkeit die Gender Equality nicht mit Nachhaltigkeit verbunden, obwohl diese durchaus Einfluss hat?

GASSELSBERGER: Sie haben völlig recht, das merke ich bei den großen Industriebetrieben. Diese präsentieren sich zum Thema Umwelt, jedoch kommt das Thema Social viel zu kurz. Meistens wird das von Ratingagenturen thematisiert. Wir haben von Anfang an erkannt, dass diese Themen gleichwertig sind. Unser Ziel, den Frauenanteil in Führungspositionen bis 2025 auf 30 Prozent und bis 2030 auf 40 Prozent zu erhöhen, ist in unseren strategischen Nachhaltigkeitszielen integriert. Hinsichtlich der Erreichung dieser Ziele wird auch der Vorstand über seine variable Vergütung gemessen, also nicht nur die Mitarbeiter. Damit schließt sich der Kreis, denn man schafft das nicht ohne Gender Diversity. Wir zeigen unseren eigenen Mitarbeitern, dass man etwas werden kann, Leistung honoriert wird und stärken die Unternehmenskultur. Langjährige Mitarbeiter sind stärkere Träger von Werten des Hauses als Personen, die von außen zu uns kommen. Es muss uns deshalb gelingen, unseren Führungskräften zu signalisieren, dass Diversität mit großen Vorteilen verbunden ist für das Erreichen der eigenen Ziele.